من مركز تكلفة إلى محرك ربح: الخدمات المشتركة في دول الخليج

حين تواصلت مع NEXEL مجموعة قابضة متنوعة النشاط مقرها في دول الخليج، كانت عملياتها المساندة موزعة على ست شركات تشغيلية. ولكل منها فريقها المالي ووظيفة المشتريات وإدارة الموارد البشرية ومكتب الدعم التقني. وتجاوز إجمالي العاملين المخصصين لهذه الوظائف ما يعادل 400 موظف بدوام كامل (FTE)، مع ازدواجية كبيرة في الأنظمة والعمليات وعقود الموردين.

كان تكليف مجلس الإدارة واضحاً: التوحيد دون تعطيل قدرة الشركات التشغيلية على العمل باستقلالية. وكان التحدي واضحاً بالقدر نفسه، فقد طورت كل جهة عملياتها ومنظومتها التقنية وثقافتها التنظيمية على مدى العقد السابق.

واستعانت NEXEL بقدرتها S2C (من الخدمات المشتركة إلى المركز) لتصميم عملية التوحيد. بدأ البرنامج بمرحلة تشخيص استمرت 6 أسابيع باستخدام ذكاء العمليات في NexMaps لرسم كل مسار عمل مساند عبر الكيانات الست. وكان الناتج تصنيفاً تفصيلياً للعمليات شمل 14 مجالاً وظيفياً و312 عملية منفصلة وأكثر من 2,000 صيغة مختلفة لتنفيذ العمليات.

وكانت النتائج لافتة. ففي المجموعة ككل، كانت 67% من العمليات متطابقة وظيفياً لكنها تُنفَّذ بطرق مختلفة: نماذج مختلفة وسلاسل موافقات مختلفة وأنظمة مختلفة. وكانت 22% أخرى خاصة بكل كيان فعلاً وتحتاج إلى البقاء محلية. أما الـ11% المتبقية فكانت زائدة عن الحاجة تماماً ويمكن إلغاؤها.

«عالج مركز الخدمات المشتركة 2.4 مليون معاملة في عامه الأول، بعدد موظفين أقل بنسبة 18% من النموذج الموزّع الذي حلّ محله.»

أُنشئ مركز الخدمات المشتركة على ثلاث مراحل خلال 9 أشهر. ضمّت المرحلة الأولى المالية والمشتريات، وهما الوظيفتان الأعلى حجماً والأكثر تنميطاً. وتناولت المرحلة الثانية إدارة الموارد البشرية والرواتب. وأدخلت المرحلة الثالثة إدارة خدمات تقنية المعلومات وتنسيق المرافق.

ومن أبرز قرارات التصميم اعتماد نموذج لتحميل التكاليف يجعل كل شركة تشغيلية «عميلاً» لمركز الخدمات المشتركة (SSC)، مع اتفاقيات معلنة لمستوى الخدمة (SLAs) ومراجعات خدمة ربع سنوية. وأوجد ذلك مساءلة داخلية كان النموذج الموزّع السابق يفتقر إليها تماماً.

ورُشّدت المنصة التقنية من 11 نسخة مستقلة من أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) إلى نشر واحد متعدد المستأجرين، مع إدارة الإعدادات الخاصة بكل كيان عبر إطار مركز التميز في CLOVD. وتولّت برمجيات الربط الوسيطة إدارة 47 اتصالاً متبقياً بالأنظمة القديمة.

وبعد اثني عشر شهراً من الإطلاق، فاقت النتائج دراسة الجدوى الأصلية. فقد انخفضت التكاليف التشغيلية بنسبة 31% قياساً بخط الأساس قبل التوحيد. وتحسنت أزمنة دورات العمليات بمتوسط 44%. وكان رضا الموظفين في المركز أعلى بـ12 نقطة من الفرق الموزعة التي حلّ محلها، ويعود ذلك أساساً إلى وضوح المسارات الوظيفية وفرص التخصص.

والدرس الحاسم: تفشل تحولات الخدمات المشتركة حين تُعامَل على أنها مجرد مبادرات لخفض التكاليف، وتنجح حين تُصمَّم برامجَ لبناء القدرات تحقق وفورات كبيرة في التكاليف نتيجةً جانبية.