لماذا لا يحسّن نمو الإيرادات ربحية المستشفى دائماً

الإيراد ليس هو النمو المربح

نقطة الانطلاق المفيدة هي هامش المساهمة: صافي الإيراد المعترف به مطروحاً منه التكاليف التي تتغير بتغير النشاط قيد التحليل. ويبيّن ذلك هل تسهم حالة أو إجراء أو خدمة إضافية في تغطية التكاليف الثابتة والمشتركة. ثم يضيف الهامش المحمَّل بالكامل حصة مناسبة من تكاليف الدعم والبنية التحتية. وكلا المنظورين مفيد، لكنهما يجيبان عن سؤالين مختلفين ولا ينبغي الخلط بينهما.

يساعد هامش المساهمة في القرارات القريبة حين تكون الطاقة الاستيعابية متاحة أصلاً. ويساعد الهامش المحمَّل بالكامل القيادة على تقييم قدرة خط الخدمة على تحمّل حصته طويلة الأجل من المرافق والتقنية والإدارة والدعم السريري. وقد يحقق الخط هامش مساهمة موجباً اليوم ثم يفقد جاذبيته إذا استلزم نموه غرفة عمليات أو جناحاً أو وحدة تشخيصية أو فريقاً متخصصاً جديداً.

«السؤال الصحيح ليس هل يتنامى خط الخدمة، بل هل تحقق كل حالة إضافية مساهمة تكفي لتبرير الموارد والطاقة الاستيعابية التي تستهلكها.»

خمسة أسباب لارتفاع إيرادات المستشفى مع انخفاض أرباحه

• تحوّل مزيج الخدمات نحو أنشطة أقل هامشاً. لا تفيد زيادة الحالات إذا تركز الحجم المضاف في خدمات ضعيفة العائد قياساً بما تتطلبه من موارد.
• تراجع نتائج الجهات الدافعة والتحصيل. قد يبدو الإيراد الإجمالي سليماً بينما تقلّص التسويات التعاقدية والمطالبات المرفوضة وتأخر المطالبات والأرصدة غير المحصَّلة الإيراد المعترف به والمحصَّل.
• ارتفاع التكاليف المتغيرة بوتيرة أسرع من الإيراد. قد يستنزف العمل الإضافي والعمالة المؤقتة والأدوية والغرسات والفحوص والمستهلكات والخدمات المسندة إلى جهات خارجية القيمة التي يخلقها ارتفاع النشاط.
• ارتفاع تكلفة الحالة بسبب الاحتكاك التشغيلي. فطول الإقامة وتأخر غرف العمليات وتكرار الفحوص وإعادة العمل التي يمكن تفاديها واختناقات الخروج تستهلك طاقة استيعابية محدودة دون إيراد يعادلها.
• تجاوز النمو عتبة الطاقة الاستيعابية. قد تتطلب الشريحة التالية من الطلب معدات أو مساحات أو ورديات أو وظائف دعم جديدة، وقد تختلف اقتصاديات ما بعد هذه القفزة اختلافاً حاداً عما قبلها.

البيانات اللازمة لتحليلات ربحية المستشفيات

يربط التحليل الموثوق البيانات المالية بالنشاط الذي أنتجها. وسيختلف التصميم الدقيق من مقدّم خدمة إلى آخر ومن نطاق تنظيمي إلى آخر، لكن الانضباط الأساسي قابل للنقل: يجب مواءمة الإيرادات والنشاط واستخدام الموارد على مستوى ذي صلة بالقرار، لا الاكتفاء بمقارنة الإجماليات على مستوى المستشفى.

• صافي الإيراد بحسب الزيارة والجهة الدافعة والعقد والقسم والإجراء وخط الخدمة، مع إبقاء التسويات والمطالبات المرفوضة ظاهرة.
• النشاط السريري والتشغيلي، مثل حالات التنويم والإجراءات والفحوص التشخيصية ووقت غرف العمليات وأيام الأسرّة ومدة الإقامة.
• الاستخدام المباشر للموارد، ويشمل وقت الأطباء والتمريض والصيدلية والمختبر والتصوير والغرسات والمستهلكات والخدمات المسندة إلى جهات خارجية.
• تكاليف الدعم والتكاليف المشتركة مع قواعد توزيع موثقة وعتبات للأهمية النسبية ومسؤولين محددين بالاسم.
• مطابقة مع دفتر الأستاذ العام لتتمكن الإدارة من تفسير الفرق بين المنظورات التحليلية والحسابات النظامية.

منهجية عملية لاختبار ربحية النمو

1. حدّد القرار ومستوى التفصيل في التحليل. اختر هل يتعلق السؤال بقسم أو إجراء أو عقد جهة دافعة أو مجموعة أطباء أو منشأة أو برنامج رعاية.
2. طابق صافي الإيراد والتكاليف. ابدأ بالنتائج المالية المعترف بها، ثم اربطها بالنشاط المعني دون إخفاء التسويات أو المطالبات المرفوضة أو التكاليف غير الموزعة.
3. افصل التكاليف المباشرة والمتغيرة والثابتة والمشتركة. وثّق التكاليف التي تتغير مع الحجم ومحركات التوزيع المستخدمة.
4. احسب هامش المساهمة والهامش المحمَّل بالكامل جنباً إلى جنب. فذلك يمنع الخلط بين قرار قصير الأجل بشأن الطاقة الاستيعابية وقرار طويل الأجل بشأن المحفظة.
5. نمذج وحدة النمو التالية. أدرج مزيج الجهات الدافعة المتوقع والتوظيف والمستلزمات والاختناقات وأي قفزة في الطاقة الاستيعابية، بدلاً من استقراء متوسط الهامش الحالي.
6. راجع النتيجة مع قادة المالية والعمليات والجانب السريري. فافتراضات التكلفة ينبغي أن يختبرها من يفهمون كيف تُقدَّم الرعاية فعلاً.

ثلاثة قرارات إدارية توضيحية

هذه الأمثلة افتراضية ولا تستند إلى بيانات أي عميل. وهي تُظهر كيف يمكن أن يدعم اتجاه الإيرادات نفسه قرارات مختلفة متى اتضحت الاقتصاديات الكامنة.

• خدمة جراحية تنمو، لكن استخدام الغرسات والعمل الإضافي يرتفعان أسرع من صافي الإيراد. قد تعيد الإدارة تصميم الجدولة والمشتريات قبل إضافة حجم جديد.
• برنامج للعيادات الخارجية هامشه المحمَّل بالكامل متواضع لكن هامش مساهمته قوي وطاقته الاستيعابية غير مستغلة. قد يحسّن النمو الانتقائي نتيجة المستشفى دون إنفاق رأسمالي فوري.
• قسم يبدو مربحاً في مجمله، لكن عقد جهة دافعة واحدة ينتج مطالبات مرفوضة متكررة ودورات تحصيل طويلة. قد تكون الأولوية لتصحيح العقد ودورة الإيرادات لا لتوسيع الخدمات على نطاق عام.

كيف توظّف القيادة النتيجة

ينبغي أن تدعم تحليلات ربحية المستشفيات روتيناً إدارياً متكرراً، لا ترتيباً لمرة واحدة للأقسام. ويمكن للقيادة توظيف التحليل لاختبار الأسعار وشروط العقود، وإعادة تصميم مسار المريض، وتركيز جهود خفض المطالبات المرفوضة، وتحسين تخطيط القوى العاملة وغرف العمليات، وتقييم نمو خطوط الخدمة، وترتيب القرارات الرأسمالية.

والنتيجة أداة لدعم القرار، وليست حكماً سريرياً. ولا ينبغي الاعتماد عليها وحدها لتحديد الحصول على الرعاية أو مدى ملاءمتها سريرياً. فجودة البيانات وخيارات التوزيع والمتطلبات التنظيمية والتزامات الرعاية والأولويات الاستراتيجية كلها تشكّل القرار النهائي.

وتمثل MIZAN by NEXEL مسار تحليل الربحية للمؤسسات التي ترغب في تطبيق هذه المنهجية على بياناتها المالية والتشغيلية المعتمدة. تبدأ جلسة العمل بالقرار المطلوب اتخاذه والبيانات المتاحة وقواعد التكلفة التي يجب أن تبقى صريحة، ولا تفترض أن جميع المستشفيات تنطلق من النموذج نفسه.